Telearbeit im Trend

Die Folgen der neuen Entwicklung

Neben der Personalgewinnung wird die „Personalbindung“ immer wichtig. Die Praxisansätze zur Personalbindung- bzw. -entwicklung sehen für den öffentlichen Arbeitgeber in der Regel einen vielfältigen Mix aus Maßnahmen vor, die letztlich mit helfen sollen, die Mitarbeiter zu motivieren und leistungsfähig zu erhalten.
Ein motivierendes Arbeitsumfeld ist beispielsweise durch eine die Vielfalt der Menschen bejahende und somit den Einzelnen in seinem einzigartigen Wesen wertschätzende Verwaltungskultur gekennzeichnet. Damit Unterschiede wie z.B. Geschlecht, Ethnie und Alter, aber auch die eher subjektiven Unterschiede wie Religion, sexuelle Orientierung und Lebensstil nicht als Problem betrachtet werden, beschreiben die neueren Empfehlungen unter Begriffen wie „Diversity Management“ bzw. “Vielfaltsmanagement“ den Weg hin zu einer solchen Kultur, die die Mitarbeiter eher motiviert statt ausgrenzt und somit die Personalbindung fördert .

 Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie

In der DStGB-Dokumentation 112 „Demografiefeste Personalverwaltung“ wird dieser Ansatz unter anderem anhand des Beispiels der Stadt Fellbach illustriert: Um die an Mitarbeiter gestellten Leistungsanforderungen besser in Einklang mit ihren Fähigkeiten, persönlichen Erwartungen und individuellen Bedürfnissen bringen zu können, berücksichtigt die `lebensphasenorientierten Personalentwicklung´ der Stadt sowohl den betrieblichen als auch den familiären Lebenszyklus der Mitarbeiter und trägt dazu bei, beide Lebenszyklen miteinander zu vereinbaren. So wird berücksichtigt, dass sich in der so genannten Wachstumsphase, in der die Karriere der Mitarbeiter an Fahrt aufnimmt, für viele die Frage nach der Familiengründung und damit der Kinderbetreuung stellt. In der anschließenden Reifephase streben Mitarbeiter beispielsweise eine Weiterqualifizierung an. In der so genannten Sättigungsphase – wenn Mitarbeiter bereits viele Jahre tätig sind – müssen eventuell private Pflegeaufgaben berücksichtigt werden. Für all diese Szenarien sind im Rahmen dieser Strategie Maßnahmen geschaffen worden, die den Themenblöcken `Arbeiten und Leben´, `Fit und Gesund´, `Kommen und Bleiben´ und `Fordern und Fördern´ zugeordnet sind. Zu den Maßnahmen zählen flexible Arbeitszeiten, Teilzeitmodelle, Pflegeauszeiten, Betreuungszeitkonten, Lebensarbeitszeitkonten für Beschäftigte über 55 sowie Kinderbetreuung während der Arbeitszeit und Telearbeit. Auf dem Internetportal: www.beruf-und-familie.de findet man eine Fülle weiterer Beispiele aus Unternehmen und Verwaltungen, die ein ähnliches Ziel verfolgen.

Kommunen haben hervorragende Ausgangsbasis

Der kommunale öffentliche Dienst ist durch einen überdurchschnittlichen Anteil an Teilzeitstellen gekennzeichnet und bietet insofern schon eine hervorragende Ausgangsbasis für diejenigen, denen eine gute „work-life-balance“ wichtig ist. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs um die „besten Köpfe“ sollten Arbeitgeber aber nicht auf dem erreichten Stand stehen bleiben, sondern mit Phantasie und Verhandlungsgeschick nach attraktiven Lösungen suchen, die dem einzelnen Mitarbeiter in seiner speziellen Situation entgegen kommen und letztlich über Motivation und Personalbindung auch dem Arbeitgeber nutzen. Dabei kann die Lösung je nach Lebenssituation und Präferenzen des Einzelnen durchaus sehr unterschiedlich sein.

Gute Beispiele gibt es schon

Als ein Beispiel aus der genannten DStGB-Dokumentation sei die Stadt Biberach an der Riss genannt, die mit Telearbeit auch im Bereich der Führungskräfte Erfahrungen gesammelt hat. Das Angebot von Telearbeitsplätzen ist eigentlich nicht neu. Seltener verfügen Städte über Telearbeitsplätze für Führungskräfte. Die Stadt Biberach hat es gewagt und seit Jahren gute Erfahrungen damit gemacht. So arbeitete die Kämmerin und Fachbeamtin fürs Finanzwesen lange Zeit teilweise von zu Hause aus, um Beruf und Familie in Einklang zu bringen. Weiterhin in Vollzeit beschäftigt, benutzte sie zu Hause rege einen städtischen PC. Für die Mitarbeiter war sie regelmäßig erreichbar. Dies klappe problemlos, die Motivation sei enorm hoch, hieß es in dem diesbezüglichen Bericht (Joachim Simon in BWGZ 13/2009 S. 698). Das gilt auch für den Leiter der Biberacher Stadtbücherei, dessen 15 Mitarbeiter keine Probleme mit der Telearbeit ihres Chefs haben. Anfängliche Bedenken haben sich längst zerstreut, wurde berichtet. Er selbst betont, dass ein funktionierendes Team und eine gute Selbstorganisation für den Erfolg wichtig sind. Er betrachtet dieses Angebot der Stadt als einen hohen Ansporn für seine Arbeit als Führungskraft. Die Telearbeit wurde in Biberach in einer Dienstvereinbarung zwischen Personalrat und Oberbürgermeister geregelt.
Schon jetzt zeigt sich eine demografiebedingte Entwicklung, wonach die Nachfrage nach solchen Elementen der flexiblen Gestaltung der Beschäftigung (Flexible Arbeitszeit und Modelle wie Teilzeitarbeit, Telearbeit, mobiles Arbeiten) längst nicht mehr nur auf Sorge-Fälle von jungen Kleinkindfamilien beschränkt sind. Die häusliche Betreuung von Senioren bis hin zur Mitarbeit bei der Krankenpflege im Familienumfeld stellt mehr und mehr die Mitarbeiter vor große Herausforderungen. Wer als Arbeitgeber sich im wechselseitigen Interesse mit geschickt und verantwortbar gestalteten Modellen hierauf einstellt, kann sich am zunehmend enger werdenden Arbeitsmarkt einen ordentlichen Attraktivitätsbonus erarbeiten. Und aus der Theorie der neuen Personalmanagementlehre wird mit genügend Phantasie schnell eine kleine und ganz praktische Maßnahme, die als Mosaikstückchen im Gesamtbild einer auf Attraktivität gerichteten Verwaltungskultur nicht zu unterschätzen ist