KGSt- Denkanstöße: Kultur isst Strategie zum Frühstück

Sonderveröffentlichung

Culture eats strategy for breakfast - diesen Satz des Management-Vordenkers Peter Drucker hat wohl jeder schon einmal gehört. Umso erstaunlicher ist es, dass er bei Modernisierungsprojekten, Veränderungsvorhaben oder Strategieplanungen häufig außer Acht gelassen wird. Culture matters - aber wie?Dabei kommt der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen in Verwaltungen eine immer größere Bedeutung zu. Die konkreten Auswirkungen der sich immer schneller vollziehenden globalen und regionalen Entwicklungen werden auch und gerade in Kommunen spürbar. Mit zunehmendem Tempo verändern sich die Rahmenbedingungen. Städte, Kreise und Gemeinden stehen vor der Herausforderung, mit diesem Wandel „Schritt halten“ zu müssen. Organisatorische Veränderungen finden auf verschiedenen Ebenen statt, die sich gegenseitig bedingen: auf der Strategieebene, auf der Technologieebene, auf der Ebene von Strukturen und Prozessen sowie auf der Kulturebene. Was schätzen Sie, wo der Schwerpunkt bei Change-Projekten liegt? Studien haben herausgefunden, dass Managementveränderungen zu 30% aus Struktur- und Prozessoptimierungen, Nutzung neuer Technologien und Strategieanpassungen bestehen und zu 70% aus Kultur. Eine beeindruckende Erkenntnis, besonders da das Thema „Organisationskultur“ zuweilen als „Sozialgedöns“ abgetan wird. Es mag ein weicher Faktor sein, aber mit harten Folgen. Kultur ersetzt keine Betriebswirtschaft, aber ohne Kultur sind deren Ergebnisse schlechter. Eine gute Organisationskultur ist nicht nur für die Stimmung, sondern auch für den Erfolg einer Verwaltung von Bedeutung. Ähnlich wie beim Fußball: ob „Gurkentruppe“ oder „Spitzenteam“ ist auch eine Frage des „Spirit“. Organisationskultur kann als ein System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Einstellungen, Überzeugungen und Ideale verstanden werden. Dieses System prägt das Denken und Handeln aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte. Es gibt „Oberflächenphänomene“,die gestaltet und beeinflusst werden können, und „Tiefenmuster“, die nur sehr begrenzt zugänglich und gestaltbar sind,aber das Handeln in Organisationen nachhaltig beeinflussen, gerade bei Veränderungsprozessen. Sowohl Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch Führungskräfte „leben“ in ihrer Organisationskultur, reflektieren sie aber oftmals nicht. Angesichts der enormen Bedeutung für den Erfolg einer Organisation lohnt es, sich bewusster mit kulturellen Aspekte zu beschäftigen. Kultur braucht Vorbilder – und zwar sowohl glaubwürdige Führungskräfte als auch exemplarische Pilotprojekte als Innovationsmotor – und die Entlarvung dysfunktionaler geheimer Spielregeln. Wer das auf dem Weg zu einer modernen Verwaltung berücksichtigt, wird den Wandel besser gestalten können. Sonst ist es nicht nur um die Strategie bereits „zum Frühstück“ geschehen. Dass auf dem Weg zur modernen Verwaltung auf eine Abstimmung und Ausgewogenheit beziehungsweise „Passung“ von Strategie, Technologie, Struktur und Kultur geachtet werden muss, dafür plädiert Ines Hansen von der KGSt.