Mit einer „gesunden“ Organisationskultur durch die Krise
Mit Corona hat ein Virus nicht nur die menschliche Gesundheit angegriffen, sondern in besonderer Weise auch die Abwehrkräfte von Organisationen herausgefordert. Sichtbar wird das in den Reaktionsmustern von Organisationen: Krisen wirken hierbei wie ein Lackmustest. Bei Übersäuerung ist die Organisation schlapp, infektanfällig und wenig widerstandsfähig.
In der Praxis zeigt sich der „Gesundheitszustand“ einer Kommunalverwaltung beispielsweise in den Veränderungsmaßnahmen, die ergriffen werden. Verfällt eine Organisation möglicherweise erst einmal in eine Art Schockstarre? Je länger sie in einer „Nicht-Wahrhaben-Wollen“-Haltung verharrt und nach dem Motto „Am-Alten-Festhalten“ agiert, desto mehr Handlungsoptionen gehen verloren. Gleiches gilt für blinden Aktionismus und den Handlungsansatz „Viel-hilft-Viel“.
Im übertragenen Sinne wird Kultur auch als „sozialer Klebstoff“ verstanden, der die Menschen in einer Organisation zusammenhält. Je unbeständiger und krisenhafter das Umfeld ist, desto wichtiger wird dieser soziale Kitt. Organisationskultur gibt Sinn und Orientierung in ungewissen Zeiten. Sie betont das Gemeinsame, das „Wer wir sind und wofür wir stehen“ – sowohl in einer Präsenzkultur, noch mehr aber bei einer Zusammenarbeit „auf Distanz“. Sie hat maßgeblichen Einfluss auf das Engagement, auf das Kommunikationsverhalten und auf die Lernbereitschaft von Mitarbeitenden. Die Befragung „Personalpolitik in der Coronakrise“ des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) hat als die drei größten Chancen der Krise (1) neue Arbeitsmodelle und -organisationen, (2) einen stärkeren Zusammenhalt sowie (3) einen Digitalisierungsschub ergeben – und alle drei Entwicklungsfelder wirken auf die Kultur einer Organisation.
Organisationskultur ist etwas Veränderliches – und sie kann wie ein Immunsystem gestärkt werden. Eine „gesunde“ Organisationskultur entsteht nicht mühelos, sondern ist das Ergebnis aktiver Gestaltung. Dazu gehört, dass Verwaltungen förderliche Rahmenbedingungen schaffen, um Veränderungsbereitschaft im Sinne einer Lernfähigkeit bei ihren Fach- und Führungskräften zu fördern und ihre Potenziale zu entwickeln. Ebenso gehört dazu, eine offene und ehrliche Kommunikation zu pflegen sowie Wege zu finden, im digitalen Raum Nähe entstehen zu lassen, während im realen Raum das Distanzgebot gilt.
Eine Krise zeigt, wie glaubwürdig das propagierte Wertesystem ist. Und spätestens der Übergang von einem Krisenmodus zurück in einen (veränderten) Normalmodus ist ein geeigneter Moment, um die Denk- und Verhaltensmuster der Menschen in einer Organisation während der Krise zu reflektieren: Was war das Gute im Schlechten? Wodurch waren wir erfolgreich? Was hat uns zusammengehalten? Und was möchten wir in unserem „neuen“ Alltag dauerhaft verankern? Das wird das „Immunsystem Organisationskultur“ stärken.
Mehr Informationen:
KGSt®-Bericht 8/2020 „Kulturwandel in der Verwaltungsorganisation – Veränderungen wirksam gestalten“
