KI in der Verwaltung braucht Führung

Montagmorgen im Rathaus. Zwei Kolleginnen sind krank, im Postfach stapeln sich Bürgeranfragen, für den Ausschuss fehlt noch eine Präsentation, und irgendwo im Haus soll „jetzt endlich“ ein KI-Assistent produktiv gehen. In solchen Lagen zeigt sich, was Verwaltungsautomatisierung wert ist. Nicht im Demotermin mit dem Anbieter, nicht auf der PowerPoint-Folie mit der versprochenen Zeitersparnis. Sondern dort, wo Menschen unter Druck arbeiten und sehr schnell merken, ob ein neues IT-System wirklich entlastet oder nur eine weitere Kontrollschicht auf den Alltag legt.

KI greift in das berufliche Selbstverständnis ein

Letztlich liegt hier der Denkfehler vieler Digitalprojekte. KI wird oft wie besonders clevere Software behandelt: kaufen, anschließen, schulen, starten. Für Verwaltungen ist das zu kurz gedacht. Wer Algorithmen in Abläufe einbaut, verändert nicht bloß Tempo und Zuständigkeiten. Er greift auch in das berufliche Selbstverständnis der Beschäftigten ein: Wie erleben sie ihre Kompetenz? Wie viel Spielraum bleibt ihnen? Verwaltung ist kein Start-up, sie steht unter Modernisierungsdruck, muss aber nachvollziehbar und rechtssicher handeln. Wer diesen Unterschied übersieht, bekommt vielleicht ein modernes Tool, aber auch eine Belegschaft, die dem Projekt nicht traut.

Misstrauen gegenüber algorithmischen Entscheidungshilfen ist dabei selten bloße Technikfeindlichkeit. Oft ist es eine vernünftige Reaktion auf schlechte Einführung. Beschäftigte fragen in der Regel nicht zuerst, ob das Modell „modernster Stand“ ist. Sie fragen: Wird meine Arbeit leichter oder nur enger getaktet? Bleibt mein Urteil gefragt? Wer trägt die Verantwortung, wenn das System daneben liegt? 

Damit verändert sich auch Führung. In vielen Verwaltungen wurde Führung lange via Überblick und Kontrolle definiert. Wenn Technik Teile davon übernimmt, verschiebt sich der Kern dieser Rolle. Wer heute führt, muss stärker erklären und schützen: Nutzen für Bürgerinnen und Bürger, Auswahl der Entscheidungen, die KI fällt, Definition, wer entscheidet und: Klärung, wer widersprechen darf. 

Künstliche Intelligenz ersetzt keine Führung

Spart ein Assistent pro Vorgang ein paar Minuten, ist damit noch wenig gewonnen. Werden diese Minuten sofort mit zusätzlichen Aufgaben gefüllt, bleibt vom Entlastungsversprechen kaum etwas übrig. Erst eine Führungsentscheidung macht die Technik für die Belegschaft wertvoll: Gesparte Zeit wird Qualitätszeit. Für Rückfragen, sorgfältige Prüfung und letztlich den Umbau der eigenen Tätigkeiten.

Bei letzterem kommt Job Crafting ins Spiel, also die eigenverantwortliche Anpassung der eigenen Arbeit. Die Idee ist attraktiv: Wenn Routinen entfallen, können Beschäftigte Aufgaben und Arbeitsweise weiterentwickeln. In der Praxis klappt das nur unter Bedingungen, die Veränderungsprojekte gern unterschätzen. Menschen müssen es wollen, können und auch dürfen. Wer um die eigene Rolle bangt, duckt sich eher weg, als dass er mutig umgestaltet und wer unter Dauerstress steht, hat weder Zeit noch Kopf für eine kluge Neusortierung. 

Kurzum: Bauchgefühl reicht bei der KI-Einführung nicht. Viele Verwaltungen messen vor allem Durchlaufzeiten und sicher auch Kosten. Das ist nachvollziehbar, aber zu eng. Wer wissen will, ob ein Projekt trägt, muss genauer hinschauen: Erleben Teams das Tool als Hilfe oder als stilles Signal für Misstrauen? Wissen Beschäftigte, wie sie einen KI-Vorschlag begründet zurückweisen können? Bleibt ihre Fachlichkeit sichtbar gefragt? Werden Fragen zugelassen oder mit Technikbegeisterung übertönt? Solche Fragen wirken unspektakulär, entscheiden aber oft darüber, ob ein Projekt im Alltag trägt.

Tipps für die kommunale Verwaltung

Für die kommunale Praxis heißt das: klein anfangen, ohne klein zu denken. Die ersten Einsatzfelder sollten dort liegen, wo Entlastung schnell sichtbar wird, etwa bei Recherche, Textentwürfen, Zusammenfassungen oder Datenaufbereitung. Parallel braucht es Kommunikation ohne Werbeton. Schulung sollte kein Einmaltermin sein, sondern nah an echten Aufgaben stattfinden, über längere Zeit und mit enger Begleitung. Wer Beschäftigte früh nach sinnvollen Anwendungsfällen, Sorgen und Qualitätsmaßstäben fragt, bekommt bessere Lösungen und meist auch mehr Rückhalt.

Letztlich gilt: Kommunen, die Automatisierung als reines IT-Thema behandeln, modernisieren oft ihre Oberfläche und verschleißen dabei ihre Belegschaft. Kommunen, die den Faktor Mensch ernst nehmen, kommen schneller in eine Umsetzung, die tatsächlich wirkt. Verwaltungsautomatisierung gelingt dort, wo Technik befreit, Führung sichtbar verantwortlich bleibt und Beschäftigte nicht als Störgröße der Einführung behandelt werden. Der Fehler liegt selten im Tool allein. Meist liegt er in der Organisation darum herum.

Prof. Dr. Jens Nachtwei forscht und lehrt seit 2006 an der Humboldt-Universität zu Berlin sowie seit 2012 an der Hochschule für angewandtes Management in den Bereichen Ingenieur- und Organisationspsychologie.

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