Mammutaufgabe Digitalisierung der Verwaltung

Nachdem Digitalisierung kein Selbstzweck ist, sondern zu einer stärkeren Anspruchsgruppenorientierung der Verwaltung führen soll, muss in der Strategie festlegt werden, welche Leistungen auf welchem Servicelevel wem geboten werden sollen. Besteht darüber Klarheit, sind im zweiten Schritt Prozesse festzulegen, die eine möglichst effiziente Erfüllung dieser Zielvorgaben ermöglichen. Daten sind dabei der Schlüssel zur Vereinfachung und Flexibilisierung der Prozesse. Die Strukturen fast aller Kommunalverwaltungen entsprechen heute immer noch einer Einlinienorganisation. Diese zeichnet sich aus durch eine starke Hierarchisierung, Einzelunterstellung, eine funktionale Aufgabenzuordnung und lange Kommunikationswege.

Digitale Lösungen in Verwaltungen

Zielorientierte und effiziente Prozesse folgen aber selten der Hierarchie und gehen über Funktionsbereichsgrenzen hinweg. Wenn funktionsbereichsübergreifende digitale Lösungen in kommunalen Verwaltungen eingeführt werden sollen, kann dies nur dann gelingen, wenn ein funktions- und hierarchieübergreifendes Projektteam diese Aufgabe übernimmt. Erfolgreich lässt sich das Projekt nur umsetzen, wenn fachliche Kompetenz der Teammitglieder und nicht die Hierarchie entscheidend für die Teilnahme ist.
In der Vergangenheit lief die Ausschreibung von Softwareprojekten stets über die Erstellung sehr umfangreicher Pflichten- und Lastenhefte, die es dann galt umzusetzen. Diese Ausschreibungen erfolgten zumeist auch nur aus der Perspektive der jeweiligen Abteilung, die damit ihre Prozesse optimierte, ohne das Ganze im Blick zu haben. Die Folge waren extrem teure und nur bedingt einsetzbare und wartbare Individualprogrammierungen.

Verwaltung als lernende Organisation

Agiles Arbeiten kann aber nicht einfach verordnet werden. Es muss erstens von der Führung gewollt sein und zweitens erfordert es in den meisten Organisationen einen radikalen Kulturwandel. Letzterer beginnt bei der Fehlerkultur. Das Selbstverständnis, dass die öffentliche Verwaltung keinen Fehler macht, steht einem trial and error, wie es ein agiles Vorgehen impliziert, diametral entgegen. Wer Neues ausprobiert um besser zu werden, muss auch scheitern dürfen. Organisationen, in denen Fehler nicht vorkommen dürfen, können nicht zu lernenden Organisationen werden. Wenn die Verwaltung sich aber weiterentwickeln und modernisieren soll, muss sie sich zu einer lernenden Organisation entwickeln, in der Mitarbeiter Handlungsspielräume haben. Die Führung muss dann die Mitarbeiter ermutigen und ertüchtigen, diese Spielräume auszuschöpfen. Zur Ertüchtigung gehört auch eine Weiterqualifizierung.

Mitarbeiter motivieren

Die Ermutigung von Mitarbeitern, mehr Entscheidungen in eigener Verantwortung zu treffen, wird nur
in Schritten funktionieren. Dafür sollte zunächst denjenigen mehr Freiheiten zugestanden werden, die diese einfordern und ausfüllen wollen und können, unabhängig von Hierarchie und Gehaltsstufe. Wird dann in der Organisation wahrgenommen, dass mit Fehlern auch von Führungskräften offen umgegangen wird, wird auch die Zahl derer steigen, die sich bereit sind einzubringen. Personen ohne jahrelange Erfahrung in der Verwaltung einzustellen, kann bei diesen Veränderungen sehr hilfreich sein, weil ihre Sicht nicht von vorneherein durch eine juristisch-technokratische Ausbildung eingeengt ist. Diversität weitet den Blick!

Digitalisierung Chefsache

Die Modernisierung und Digitalisierung der Verwaltung muss von der politischen und Verwaltungsführung getrieben werden. Eine Delegation dieser Aufgaben etwa an die IT-oder Personalleitung hat sich als kontraproduktiv erwiesen. Ebenso ein Loslaufen ohne klare und messbare Ziele.

Die Veränderung braucht ein Monitoring, das allen Akteuren die Fortschritte regelmäßig vor Augen führt und das die Grundlage der Steuerung des Gesamtprojektes ist. Wenn die Führung nur hehre Ziele ausgibt und sich nicht damit auseinandersetzt, wie diese erreicht werden können – zentral ist hier die Zuordnung von Ressourcen – wird sie scheitern.

So funktioniert das Modell

Dem Digitalen Reifegradmodell liegt die Annahme zugrunde, dass die Veränderung einer Organisation nur aus dieser selbst heraus erfolgen kann. Deshalb beginnen Projekte stets mit einer Einschätzung der aktuellen Situation der einzelnen Felder durch Akteure aus der Organisation. Nachdem die Einschätzungen in einem System anonym abgegeben werden, erfolgt zeitnah eine mehrdimensionale Auswertung, die unter anderem Streuungen bei den Nennungen aufzeigt, die wiederum erste Ansatzpunkte für Diskussionen bieten. Ergebnis dieser Diskussionen ist die Formulierung von konkreten Projekten, die dann von den Akteuren priorisiert werden. Auf die Projekte können sich interessierte Mitarbeiter bewerben. Damit soll sichergestellt werden, dass die Projektbeteiligten eine hohe Motivation haben und Kreativität und Wissen einbringen, um das Projekt erfolgreich durchzuführen.

Thomas Meuche ist Professor an der Hochschule Hof. Er leitet dort das Kompetenzzentrum Digitale Verwaltung.